Lavorare per il cambiamento

Come possiamo creare movimenti sociali di massa in grado di lavorare per il cambiamento e di scongiurare un cataclisma climatico?

“Quando mi è stato dato questo modello, era il sistema più avanzato di pensare a come creare un’organizzazione ibrida che avessi mai visto”, osserva Paul Engler di Momentum Community nella sua serie di formazione su YouTube. E io ho detto: “Oh mio Dio, mi hanno dato le chiavi della rivoluzione. La farò domani'”.

Il modello organizzativo ibrido che Engler sostiene riunisce le tradizioni strutturali e di slancio, formalmente antitetiche. La metastrategia è stata adottata in toto da Extinction Rebellion con risultati significativi ed è stata utilizzata e sviluppata anche da diverse campagne ambientaliste e di giustizia sociale nel Regno Unito. Lo stesso modello è presentato in modo chiaro ed economico in Movement Power: A Toolkit for Building People Power in a Time of Crisis, pubblicato da Tipping Point UK.

L’approccio ibrido include elementi brillanti come la grande strategia, il frontloading, la formazione di massa e altre innovazioni e miglioramenti nella metodologia del movimento. Engler sostiene che ciò consente a un piccolo gruppo di organizzatori di produrre un cambiamento sociale significativo attraverso una serie deliberata e replicabile di “eventi scatenanti”, “momenti di turbinio” e “sostegno popolare attivo” di massa. La metastrategia presentata è coerente e convincente.

Evoluto

Engler è cofondatore della Momentum Community negli Stati Uniti e coautore, insieme a Mark Engler, di This Is an Uprising: How Nonviolent Revolt Is Shaping the Twenty-First Century (Nation Books). È anche il fondatore del Center for the Working Poor di Los Angeles, California, una comunità intenzionale incentrata sulla nonviolenza strategica, sulla costruzione di comunità, sulla spiritualità e sulla fede in azione. Presenta la serie di corsi di formazione con Carlos Saavedra.

Saavedra è emigrato dal Perù a Boston da bambino e in seguito ha concentrato il suo lavoro di organizzazione su progetti nazionali e internazionali per la promozione del DREAM Act: una proposta di legge per concedere la residenza permanente agli immigrati senza documenti in tutti gli Stati Uniti. Ha co-fondato lo Student Immigrant Movement nel 2005, lo United We Dream Network nel 2008 e l’organizzazione che è diventata l’Ayni Institute nel 2013. Quest’ultimo fornisce formazione in materia di organizzazione comunitaria a nuove organizzazioni di sinistra.

La serie Engler-Saavedra fornisce un progetto codificato per la progettazione e la realizzazione di movimenti sociali su larga scala e sostiene di integrare l’apprendimento dei movimenti sociali e per i diritti civili negli Stati Uniti dagli anni Sessanta in poi, con particolare attenzione al successo degli organizzatori dichiaratamente nonviolenti, da Martin Luther King Jr al Mahatma Gandhi.

Il pensiero strategico e i compiti più ordinari sono condivisi e decentralizzati.

È stata vista solo 8.700 volte negli ultimi dieci anni, ma ha avuto un’enorme influenza. La serie incoraggia gli spettatori a seguire un corso online sui movimenti sociali che costa tra i 200 e i 700 dollari. Il seguente articolo, e altri della serie, riassume il contenuto dei nove video di formazione su YouTube. Ho anche fatto riferimento e riprodotto le illustrazioni della rivista Tipping Point UK.

I video di formazione si aprono con una discussione sulle due tradizioni dominanti ma opposte di organizzazione sociale, “strutturale” e “di slancio”, che si sono sviluppate per decenni tra gli attivisti della giustizia sociale e le loro istituzioni.

Il potere

Il modello strutturale è riconoscibile per la presenza di leader e seguaci, che richiede un profondo sviluppo della leadership. Le organizzazioni strutturate mirano ad azioni strategiche mirate, costruendo relazioni individuali e identificando i politici chiave da influenzare. La tradizione classica della struttura è descritta in Rule for Radicals di Saul Alinsky : A Pragmatic Primer for Realistic Radicals di Saul Alinsky. Si tratta di un tentativo di imparare le lezioni del movimento per i diritti civili negli Stati Uniti, comprese le marce di Selma, Birmingham e Chicago. La tradizione della struttura sarà familiare alla maggior parte degli attivisti della “sinistra” britannica.

Al contrario, la tradizione dello slancio mira a utilizzare enormi mobilitazioni pubbliche per creare un cambiamento di opinione che, a sua volta, porterà a una politica progressista. È nata dalle proteste antinucleari della Clamshell Alliance e della War Resistance League del 1978, è stata sviluppata dal movimento ACT UP e in seguito ha ottenuto un riconoscimento popolare durante i movimenti per la giustizia globale a partire dalle proteste contro l’Organizzazione mondiale del commercio (OMC) a Seattle nel 1999. La maggior parte delle persone che fanno parte del movimento ambientalista britannico la riconosceranno.

Engler si descrive come un prodotto della tradizione delle strutture, essendo entrato nei sindacati e impegnato in processi in cui ci vogliono tre anni per diventare un organizzatore. Ricorda: “Sono molto bravi a creare strutture organizzative in grado di mobilitare le persone”. Anche Saavedra si è formato nella tradizione delle strutture. Spiega: “Nessuno mi aveva mai dato un manuale, me lo sono inventato. Sono andato alla biblioteca pubblica… e ho trovato Regole per i radicali“. In seguito avrebbe ricevuto una formazione dalla Industrial Areas Foundation, basata sul lavoro di Alinsky.

Tuttavia, entrambi gli organizzatori si trovarono presto di fronte ai limiti dell’approccio strutturale. In altre parole, è successo Seattle. Engler aveva costruito con pazienza incontri nella sua zona, ma dopo che i Teamsters (lavoratori) e le Turtles (ambientalisti) si erano uniti per opporsi alla conferenza internazionale dell’OMC a Seattle nel 1999 e avevano conquistato la prima pagina del New York Times, il suo successivo incontro di organizzazione vide la partecipazione di centinaia di persone. “Potevamo fare cose inimmaginabili: così tante persone si sono appassionate al movimento”. Ha quindi apprezzato il potere dello slancio.

Per Saavedra, l’evento cruciale nella scoperta del potere del modello ibrido è stato il movimento migratorio esploso negli anni 2000. Ha lavorato alla campagna per la naturalizzazione degli immigrati che si trovavano negli Stati Uniti da quando erano bambini – i “sognatori” – ma ha assistito a una protesta di sole 200 persone.

Rivelazione

Nel 2006 c’è stata un’esplosione di attività che ha visto 10.000 persone marciare a Chicago e poi 200.000 scendere in strada a Los Angeles. Queste marce sono continuate ogni settimana. “L’intera manifestazione era enorme ovunque”. Le proteste hanno avuto uno slancio. Sono state liquidate come un “lampo di genio” dagli organizzatori della struttura che hanno sottolineato che il DREAM Act non è mai diventato legge. Tuttavia, ha cambiato la conversazione e sono state ottenute concessioni reali.

La tradizione del momentum era, al momento della presentazione della serie su YouTube, forse meglio esemplificata dalle proteste di massa di Occupy Wall Street (OWS) del 2011. I punti di forza di questo modello sono l’organizzazione basata sul consenso, le strutture sciolte per le grandi azioni ad alta velocità, l’escalation dell’azione nonviolenta, l’azione frontale e le riunioni di massa con il processo decisionale del consenso e i gruppi di affinità. Soprattutto, la protesta di massa ha creato “un vortice” di attività, creando interesse e impegno ben al di là di quanto si possa ottenere con un’organizzazione strutturata e individuale.

Tuttavia, il fallimento di Occupy Wall Street ha portato a una profonda frustrazione nei confronti sia del modello strutturale sia della tradizione del momentum. Quando le due tradizioni non hanno imparato l’una dall’altra, le “rivolte” si sono spesso affievolite e sono fallite. Dopo Occupy, le organizzazioni strutturate sono riuscite a sopravvivere e a continuare con la protesta routinaria e il lobbismo, ma non sono state in grado di organizzare eventi di massa. “Queste conversazioni stavano esplodendo su come rispondere”, ha ricordato Engler. Gli attivisti sentivano di “vincere le battaglie reali ma di perdere la guerra”. Il sofisticato sviluppo teorico del modello ibrido fu in parte il risultato della “depressione” che seguì.

L’approccio della Comunità Momentum sostenuto nella serie Engler-Saavedra deriva dall’integrazione di lezioni provenienti dall’intero spettro tra i poli opposti delle tradizioni di struttura e di slancio, con il risultato di una teoria organizzativa in grado di “raccogliere il vortice” dei movimenti di massa spontanei e di produrre un cambiamento reale.

Ivan Marovic, del movimento Otpor! (Resistenza!), che nell’ottobre 2000 è riuscito a rovesciare il dittatore Slobodan Milošević in Serbia, ha affermato la necessità di “integrare” i movimenti di massa spontanei con l’organizzazione formale. Engler lo descrive come “la rivelazione… della necessità di un ibrido tra protesta di massa e organizzazione”. A Marovic si attribuisce anche il merito di aver sviluppato la sofisticata metastrategia ibrida che Engler ha definito “le chiavi della rivoluzione”.

La copertina della rivista Movement Power di Tipping Point UK. (c) Tipping Point UK

Mobilitare

L’attrazione per l’approccio ibrido deriva ancora una volta dalle proteste storiche che sarebbero fallite proprio perché non erano in gioco gli aspetti migliori dell’organizzazione delle strutture e della tradizione della partecipazione di massa spontanea. Secondo i presentatori della serie, questo include le proteste globali di Stop the War nel 2003. Milioni di persone hanno marciato nelle città di tutto il mondo, compresa la più grande manifestazione nella storia della Gran Bretagna. Ma gli organizzatori non avevano la cultura o i metodi per assorbire questo vortice. Il movimento non ha fermato la guerra, afferma Engler, e l’opportunità di costruire organizzazioni efficaci è andata persa. L’ondata di attivismo “trascendeva tutte le strutture che stavamo attraversando”.

Per descrivere utilmente il modello ibrido è opportuno innanzitutto definire chiaramente cosa si intende per struttura e tradizione del movimento, valutando cosa ha funzionato e cosa ha fallito in cinque diverse aree fondamentali: 1. Teoria del cambiamento; 2. Definizione di vittoria; 3. Rivendicazioni e tattiche; 4. Leadership e risorse; 5. Gerarchia e decentramento.

In primo luogo, esamineremo l’organizzazione a struttura classica. La differenza principale tra l’approccio a struttura e quello a slancio nell’organizzazione comunitaria si trova a livello di teoria del cambiamento. Il metodo della struttura presuppone che un gruppo di attivisti faccia leva su un pubblico di riferimento, spesso i responsabili politici, affinché adottino un cambiamento nella legislazione o nella prassi e quindi apportino qualche beneficio alla comunità. C’è un noi, ci sono coloro su cui facciamo leva e c’è l’obiettivo finale.

Le organizzazioni strutturate svolgono azioni di questo tipo da oltre 50 anni e hanno perfezionato il metodo fino al midollo. La tradizione delle organizzazioni strutturanti riguarda soprattutto il cambiamento graduale, con concessioni specifiche e modeste. L’organizzazione fa pressione su un gruppo target per ottenere un risultato specifico. Dipende quindi da “colpi molto strategici”. Alinsky sostiene che i gruppi di attivisti possono aumentare la loro efficacia nel fare leva sul gruppo target attraverso comunicazioni efficaci. Sostiene che il potere non deriva solo da ciò che si ha, ma anche da ciò che il nemico pensa che si abbia.

L’efficacia di un’organizzazione dipende quasi interamente dal “lavoro relazionale”, ovvero dalla costruzione di reti di sostegno e influenza. Questo si ottiene attraverso incontri individuali. La struttura mobiliterà il pubblico e troverà i leader tra le persone mobilitate. Si rivolgerà anche alle persone della comunità. “Chi sono le persone giuste? Chi ha un’atmosfera di leadership? Hanno un seguito?”. Questo porta poi allo “sviluppo profondo della leadership”. La domanda è: “Come si può formare lo stesso numero di persone ogni volta che si vuole, ogni volta che si vuole… indipendentemente dal fatto che il tema sia caldo o meno”. Tra gli esempi di organizzazioni strutturate c’è Faith in Action (formalmente la rete nazionale PICO), Midwest Academy e il New Organising Institute (ora sciolto).

Influenza

La tradizione della struttura definisce la vittoria in modi molto specifici e limitati. Potrebbe trattarsi di avere un peso istituzionale sufficiente per influenzare la politica a livello statale. La strategia è quella di “ottenere concessioni transazionali”, in contraddizione con l’organizzatore di slancio che vuole “costruire il sostegno pubblico per un cambiamento trasformativo attraverso vittorie simboliche”.

L’ipotesi di lavoro è che il potere reale risieda ancora all’interno dell’attuale struttura di potere, ma che una campagna ben mirata possa spingere e ottenere concessioni. “Si inizia in piccolo. Non si cerca di coinvolgere l’intero pubblico. Qual è la questione locale che svilupperà la leadership? Il presupposto è che serve più potere per sfidare lo status quo”. L’approccio strutturale ha quindi esigenze molto limitate, con tattiche altrettanto limitate.

La tradizione strutturale è quasi per definizione incentrata sulla leadership. Si presume che i leader siano gli ideatori e i portatori della grande strategia, della cultura e del potere. Un’organizzazione strutturata inizia con “uno o più leader, gruppi dirigenti”. La leadership prende le decisioni sulla campagna, che non possono, come è assiomatico, essere decentrate ai team locali. Questo modello è del tutto familiare alle persone coinvolte nel movimento sindacale nella maggior parte dei Paesi.

Questo modello di leadership deriva spesso dal presupposto che un attivista abbia già tutto ciò di cui ha bisogno per realizzare un cambiamento, tranne gli aiutanti volenterosi che possono svolgere il lavoro pratico di realizzazione dei compiti. La leadership, come in una buona azienda vecchio stile, ha solo bisogno di lavoratori volenterosi. Il fatto che la tradizione della struttura sia incentrata sulla formulazione di richieste altamente specifiche a un gruppo molto mirato di mediatori di potere rafforza questo aspetto: gli attivisti diventano lo specchio di coloro contro i quali la campagna è condotta.

L’approccio strutturale tende anche a lavorare con persone che già detengono potere e influenza, a torto o a ragione, in una comunità. “Si ottiene più potere se si hanno più leader che hanno un seguito”. Questa potrebbe essere la via di minor resistenza per ottenere concessioni. Ma rafforzerà anche le disuguaglianze esistenti. Il flusso di lavoro diventa “cercate i leader; formate i vostri leader: passate un anno intero a costruire la leadership prima di lanciare una campagna”.

Incrementale

La tradizione della struttura si basa sulla gerarchia, mentre l’approccio momentaneo è altamente decentralizzato. L’organizzazione strutturata sarà coordinata dalla sua leadership, la strategia sarà sviluppata e “tramandata man mano che la campagna si sviluppa”. Ciò può creare “colli di bottiglia”, in quanto uno o pochi leader cercano di raccogliere informazioni dal movimento, sintetizzare, prendere decisioni e pianificare la fase o l’azione successiva.

La tradizione del momentum si contrappone all’approccio strutturale all’organizzazione in ciascuno dei cinque fondamenti, soprattutto nel nucleo della teoria del cambiamento.

L’approccio di slancio dipende interamente dalla costruzione di un sostegno popolare attivo di massa, e di solito dalla polarizzazione delle questioni. L’obiettivo delle azioni intraprese è quello di polarizzare la comunità, in modo che i neutrali si impegnino intellettualmente ed emotivamente nella questione della campagna. La speranza è che la maggior parte si polarizzi verso il sostegno, ma se questo processo significa anche che alcuni vengono spinti tra le braccia dell’opposizione, si tratta comunque di un movimento per aumentare l’impegno e le probabilità di successo.

Erica Chenoweth, e in particolare la sua ricerca basata sui set di dati NAVCO, fa riferimento a sostegno dell’affermazione che il 3,5% della popolazione nazionale deve impegnarsi attivamente a favore della campagna per ottenere risultati sociali significativi. “Alcune di esse sono riuscite ad avere successo con un numero di adesioni molto inferiore”, osserva Engler. L’obiettivo è cambiare l’opinione popolare, riscrivere il senso comune, ma viene ulteriormente definito in modo che i promotori della campagna lavorino per minare gli specifici “pilastri di sostegno” che sostengono lo status quo, il governo o l’opposizione. Questa stessa affermazione è nota in quanto fondante della strategia XR.

La definizione di vittoria per la tradizione del momentum è quindi molto diversa. Vedere una particolare legge approvata dal parlamento di un Paese, nella migliore delle ipotesi, o un piccolo cambiamento normativo, per quanto significativo nelle sue implicazioni, è considerato troppo incrementale. L’approccio momentum consiste nel cambiare radicalmente la cultura e i presupposti di una questione, in modo che le leggi e le regole specifiche debbano naturalmente cambiare.

Impegnati

Francis Fox Piven, professore di scienze politiche e sociologia, ha dimostrato che nella storia le riforme egualitarie sono state ottenute non da richieste graduali, ma da movimenti di protesta dirompenti. “Il momentum cambia la finestra per far avvenire molti cambiamenti”, sostengono Engler e Saavedra.

Il cambiamento negli atteggiamenti popolari si ottiene e si manifesta attraverso un’ondata di proteste di massa, quelle che i presentatori della serie definiscono “momenti di turbinio”. L’esempio principale è quello dell’uguaglianza matrimoniale, dove un “cambiamento critico nell’opinione pubblica” ha costretto l’allora presidente degli Stati Uniti Bill Clinton a riconoscere che un cambiamento nella legge “era diventato politicamente conveniente”. Gli attivisti LGBTQI+ dell’epoca “hanno raggiunto una massa critica e tutto è cambiato”.

L’approccio “momentum” per ottenere un cambiamento attraverso l’impegno popolare di massa richiede richieste e tattiche diverse. Una campagna viene scelta non perché è “realizzabile” e può essere portata avanti da un piccolo gruppo strutturato che si rivolge a un’autorità specifica, ma perché è in grado di catturare l’immaginazione pubblica. L’obiettivo è quasi sempre simbolico, un esempio di un’ingiustizia ampiamente vissuta.

L’esempio di tali vittorie simboliche, secondo Engler e Saavedra, è lo storico movimento di Gandhi contro il dominio coloniale britannico dell’India, che prese la forma di proteste contro la tassa sul sale, che di per sé non era economicamente dannosa per gli inglesi. Si trattava di un’azione simbolica perché tutti usavano il sale, tutti erano colpiti dalla tassa e quindi “la gente poteva relazionarsi” e impegnarsi, anche se la tassa in sé non raccoglieva una quantità significativa di entrate. Un equivalente moderno oggi potrebbe essere la tassa sul bancomat, suggeriscono.

Il fatto che l’organizzazione del momento implichi una partecipazione di massa cambia anche l’approccio alla leadership. I membri devono essere informati, coinvolti e responsabilizzati. La strategia si sviluppa e si mette in atto a livello di base, di solito locale.

Filosofia

Ciò significa che tutti i membri devono essere formati: devono comprendere la grande strategia, la metodologia utilizzata e il lavoro da svolgere. La leadership è costituita dalle azioni di massa. “Quasi come le promozioni dei concerti: iscriversi, dare cose da fare, riunioni di massa per assorbire le persone”.

Il pensiero strategico e i compiti più ordinari sono condivisi e decentrati. Tuttavia, il movimento deve essere coerente e avere un peso per avere successo. Pertanto, i fondatori svilupperanno un quadro comune che comprenda il marchio, la strategia e la teoria del cambiamento. Questo può essere sviluppato e poi diffuso in eventi di massa dei membri.

La strategia organizzativa del momentum si concentra su eventi simbolici che creeranno e sfrutteranno appieno i “momenti di picco” per poi realizzare incontri di massa e iniziative di raccolta fondi ad hoc. In contrasto con l’approccio strutturale, la tradizione del momentum richiede che i membri di base conoscano l’obiettivo centrale, la strategia, i valori e il lavoro del movimento e siano in grado di prendere decisioni e agire autonomamente.

La tradizione della struttura è presentata come antitetica alla tradizione dello slancio: una è la tesi, l’altra la sua antitesi. Chi si è coinvolto nei movimenti anticapitalisti tra gli anni Novanta e gli anni Duemila riconoscerà campagne e gruppi distinti che sostenevano una posizione contro l’altra. C’erano differenze culturali e strategiche.

Tuttavia, il successo può essere ottenuto sublimando, o mettendo insieme, le migliori pratiche di entrambe le tradizioni. Questa è la filosofia dell’approccio ibrido all’attivismo comunitario. Nel seguente articolo descriverò con precisione il modello ibrido che viene presentato, spiegando a fondo termini come “frontloading” e “sostegno popolare attivo”.

Questo è il primo articolo della serie Movement Power diThe Ecologist.

Fonte: The Ecologist, 5 aprile 2024

https://theecologist.org/2024/apr/05/working-whirlwind

Traduzione di Enzo Gargano per il Centro Studi Sereno Regis