Il potere dei movimenti: unità e autonomia

---

Nel sesto articolo della serie Il potere dei movimenti si parla dei bisogni di una campagna di successo: unità negli obiettivi e nelle azioni, ma anche pluralità e autonomia per i suoi attivisti.

La promessa del modello ibrido di organizzazione è che può fornire l’unità di intenti necessaria per il cambiamento più strettamente associata alla gradazione delle strutture e anche l’autonomia degli attivisti che consente l’innovazione e la creatività, spesso più apprezzate nella tradizione del momentum.

La contraddizione tra unità e autonomia può essere vista come la causa principale dell’emergere di due tradizioni nella protesta popolare di massa nel corso dei decenni, e la sublimazione o la risoluzione di questo apparente paradosso è presentata come una sorta di panacea per un’ampia gamma di problemi che hanno sempre assillato i movimenti sociali – dai Livellatori nel 1600 all’odierna Extinction Rebellion. Qui discutiamo in dettaglio l’antinomia tra unità e autonomia.

Paul Engler e Carlos Saavedra di Momentum Community hanno presentato un nuovo modello “ibrido” di organizzazione una decina di anni fa nella loro serie di formazione su YouTube. Lo stesso modello è presentato in modo chiaro ed economico in Movement Power: A Toolkit for Building Power in a Time of Crisis, pubblicato da Tipping Point UK. È stato adottato come “bibbia” dalla Extinction Rebellion ed è stato utilizzato da un’ampia gamma di movimenti sociali negli ultimi anni.

Regole

L’esperienza dei movimenti attivisti ci insegna che un’eccessiva autonomia può causare problemi significativi. Spesso si tratta di una mancanza di efficacia: le proteste vanno e vengono, ma non c’è quasi nessun cambiamento misurabile. Il problema si manifesta con l’incapacità di attenersi alla grande strategia, la mancanza di disciplina del messaggio, la violazione di principi fondamentali come l’impegno alla nonviolenza e l’elevazione di individui carismatici – persino di culti – all’interno del movimento.

Al contrario, un’eccessiva unità comporta i suoi problemi. L’unità raggiunta attraverso una struttura gerarchica in cui pochi leader prendono le decisioni può garantire una maggiore coerenza, ma comporta il rischio di creare strozzature nel processo decisionale, di dare troppo lavoro e potere a un numero troppo ristretto di persone da gestire, di creare una casta di professionisti all’interno del movimento che può alienarsi da un’appartenenza più radicale, e anche i problemi di controllo che ora conosciamo.

L’apparente contraddizione tra unità e autonomia può essere risolta dal modello ibrido. Ciò richiede la comprensione di un altro apparente paradosso: quanto più un’organizzazione è strutturata all’inizio, tanto maggiore è l’autonomia che consente nel corso della campagna. La giusta costituzione, che, ad esempio, prevede l’autonomia dei gruppi locali, attuata dalla giusta leadership con le giuste motivazioni e competenze, è l’unico modo per ottenere la libertà sul campo.

La leadership di base svilupperà la teoria del cambiamento, la grande strategia e i principi. Come già detto, questi sono i confini immutabili che gli attivisti sono chiamati a rispettare.

Il concetto centrale è che la costituzione può creare confini. La teoria del cambiamento, la grande narrazione e i principi sono tutte forme diverse di confini stabiliti per il movimento. Questi vengono negoziati, discussi e poi concordati.

Agli attivisti viene poi data piena autonomia di agire all’interno di questi confini concordati, che la leadership deve capire essere il più generosa possibile. Se si adottano regole che limitano la libertà di azione degli altri, queste devono essere davvero necessarie. Gli attivisti devono quindi accettare le regole sulla base del fatto che i compagni che agiscono nell’interesse del movimento hanno implementato solo le regole necessarie.

Principi

Engler e Saavedra prendono in prestito il concetto di sandbox dal movimento Otpor! (“Resistenza!”) in Serbia. “Tutti hanno una sandbox e possono fare qualsiasi cosa all’interno della sandbox. Ma ci sono confini chiari… in modo da non danneggiare le altre persone o il loro movimento. Ci sono confini molto rigidi. Ma all’interno di questi confini le persone possono costruire i loro castelli di sabbia”.

La risoluzione del conflitto tra unità e autonomia attraverso la definizione di confini solidi informa ogni aspetto del frontloading e della progettazione del DNA del movimento sociale.

Questo può essere visto nei quattro metodi per “inoculare” il movimento contro i problemi onnipresenti, come presentato da Engler e Saavedra. Lo stesso concetto fondamentale è alla base di come gestire con successo il rapporto tra la leadership, che spesso si concentra sull’unità, e i membri o i team, che spesso lottano per l’autonomia.

Engler e Saavedra individuano quattro linee di difesa contro questi problemi comuni: la leadership di base e i responsabili; le tradizioni e i principi; gli accordi d’azione e la sensibilizzazione proattiva; e poi, cosa forse più importante, la formazione di massa.

Abbiamo già discusso di come un modello ibrido di organizzazione nasca quando un gruppo di attivisti si riunisce per formare un gruppo dirigente di base, spesso indicato come i fondatori. La leadership di base svilupperà la teoria del cambiamento, la grande strategia e i principi. Come già detto, questi sono i confini immutabili che gli attivisti sono chiamati a rispettare. Il gruppo dirigente di base ha poi il compito di reclutare attivisti per la campagna.

Norme

I fondatori devono quindi rinunciare al potere e al controllo, pur rimanendo attivi come influencer all’interno del movimento per difendere i confini originali. Engler e Saavedra sostengono che: “La leadership di base deve anche fare molta attività di mantenimento.

Se gli attivisti compiono azioni a livello locale contro la teoria del cambiamento o i principi fondamentali del movimento, diventa responsabilità della leadership di base istigare le conversazioni e riportarle verso la strategia concordata”.

Un esempio pratico è che la leadership di base può reclutare una squadra di assistenti o di osservatori per le manifestazioni di massa. Engler e Saavedra insistono sul fatto che la manifestazione ha bisogno di osservatori, e a loro volta gli osservatori devono avere il sostegno della folla. “Si tratta davvero di ricordare alla folla. È come i globuli bianchi. Etichettano ciò che è fuori dal DNA. Permettono alle cellule di impegnarsi coraggiosamente nel movimento”.

I limiti stabiliti dalla leadership di base sono comunicati al meglio ai membri, e soprattutto ai nuovi attivisti, come “tradizioni e principi”. Questi sono concepiti per garantire l’unità e la coerenza, e gli attivisti sono invitati ad accettarli nel momento in cui si uniscono alla campagna.

Engler e Saavedra affermano che: “È necessario anticipare le tradizioni e i principi che affronteranno in modo specifico i problemi più comuni”. Sostengono che il movimento Occupy, al suo meglio, ha spiegato a ogni assemblea generale la sua grande strategia, la sua grande narrazione e i suoi principi.

“Dobbiamo dare a ogni leader tutto il DNA di cui ha bisogno per sopravvivere. Alcune delle nostre culture e norme sono implicite e non esplicite. Può essere difficile stabilire e negoziare queste norme. In un’organizzazione decentrata questo processo deve essere sistematizzato e reso esplicito”.

ACCORDI D’AZIONE

Un ulteriore meccanismo per definire i confini per gli attivisti che si uniscono al movimento è rappresentato dagli accordi di azione. Questi si riferiscono ad azioni specifiche, il più delle volte proteste. “Quando si organizza un’azione e si reclutano persone per parteciparvi, queste devono sottoscrivere un accordo d’azione. Ci sono principi che ogni attivista deve accettare prima di impegnarsi”.

I principali accordi d’azione proposti da Engler e Saavedra sono di tre tipi: sostegno popolare attivo, escalation e assorbimento.

Sostegno popolare attivo

Metanarrativa: l’unità di intenti del movimento viene inculcata quando agli attivisti che si uniscono a una protesta viene chiesto di accettare la metanarrativa, parte del DNA dell’organizzazione. Un esempio è la ragion d’essere del movimento Occupy: “Siamo il 99% e ci siamo riuniti per reclamare la nostra democrazia dal dominio del grande capitale per il bene di tutti nella nostra nazione”.

Teoria del cambiamento: il movimento sviluppa anche l’unità intorno a una teoria comune del cambiamento. La maggior parte dei movimenti popolari, come il movimento per i diritti civili, il movimento per il suffragio delle donne e i movimenti contro i dittatori in altri Paesi, funzionano ottenendo una massa critica di sostegno pubblico attivo alla causa.

Inclusione e pluralismo: l’unità richiede quasi per definizione che il movimento garantisca la partecipazione della maggioranza delle persone e che queste siano in grado – entro i limiti – di partecipare alle proprie condizioni. Pertanto, l’accordo d’azione potrebbe includere una dichiarazione del tipo: “Accogliamo con favore la partecipazione di tutti coloro che abbracciano i nostri principi e lavorano per creare una comunità empatica in cui tutti siano affermati e possano svilupparsi come leader, specialmente i più emarginati tra noi. Affermiamo che ci sono molti ruoli, organizzazioni e istituzioni diverse che sono importanti per la nostra lotta e accogliamo con favore la partnership con qualsiasi gruppo che condivida il nostro obiettivo e con cui possiamo lavorare sostenendo i nostri scopi”.

Escalation

Man mano che il movimento cresce, sempre più persone dovranno contribuire. Naturalmente, vorranno partecipare al processo decisionale. I fondatori del movimento devono assicurarsi che ci sia un processo democratico all’interno del movimento. La tradizione della struttura può basarsi sul tradizionale voto del 50% più uno, mentre la tradizione del momentum ha cercato di utilizzare maggiormente il consenso. In ogni caso, il processo deve essere equo e accessibile.

Un esempio di principio di democrazia potrebbe essere: “Collaboriamo utilizzando un processo di consenso modificato e ‘votando con i piedi’ per massimizzare la partecipazione e ci assumiamo la responsabilità personale e collettiva di sostenere i nostri principi in tutte le nostre azioni”.

Engler e Saavedra centrano anche l’impegno alla nonviolenza. Un principio potrebbe recitare: “Manteniamo una disciplina nonviolenta in tutte le nostre azioni”. Spesso si tratta di una dichiarazione di nonviolenza per tutte le azioni all’interno del movimento, e di una chiara politica di non avere rapporti conflittuali con i militari o la polizia, perché vogliamo che loro e l’opinione pubblica disertino”.

Assorbimento

Il reclutamento e la formazione – o l’assorbimento – di migliaia di persone sono necessari per la creazione e il mantenimento di un movimento di massa. La questione della leadership e del seguito si porrà universalmente quando la campagna guadagnerà più membri. È forse qui che la questione dell’unità e dell’autonomia si fa più acuta.

Un principio che garantisca l’unità d’azione, pur definendo i limiti per i nuovi leader, potrebbe essere il seguente: “Siamo tutti leader. Affermiamo la leadership come un atto e un processo non di governo o di ricerca del profitto, ma di servizio, responsabilità e responsabilizzazione. Rispettiamo e incoraggiamo lo sviluppo della leadership”.

Un’altra questione importante e onnipresente che emerge dall’introduzione di nuovi membri in un’organizzazione ibrida è il fatto che la maggior parte, se non tutti, non saranno retribuiti. Per questo motivo è necessario un impegno per una corretta cultura del volontariato.

Una caratteristica distintiva delle organizzazioni momentanee che viene mantenuta dal modello ibrido è l’impegno all’“open source”. Ciò significa che gli attivisti possono utilizzare il marchio, lo stile, la tavolozza dei colori e le risorse digitali del movimento senza chiedere il permesso ai singoli proprietari della proprietà intellettuale o ai leader.

Questo impegno potrebbe assumere la seguente forma: “Siamo un movimento open source. Qualsiasi individuo o organizzazione può affiliarsi con il nome e i simboli del movimento, purché le sue azioni e le sue dichiarazioni come movimento siano coerenti con i nostri principi”.

FORMAZIONE DI MASSA

Il DNA della campagna – compresa la teoria del cambiamento, la grande strategia e i principi – deve essere trasmesso dai fondatori ai membri attraverso la formazione di massa. La formazione di massa è così fondamentale per il successo della campagna che ora discuteremo a lungo questa pratica. “La formazione permette a tutti di far rispettare le regole”.

L’addestramento di iniziazione per il solo DNA dovrebbe durare circa cinque giorni. Si possono fornire certificati e distintivi alle persone che hanno completato l’addestramento e sono in grado di impartire l’addestramento stesso. L’addestramento di massa ha senso solo quando c’è un’escalation, eventi scatenanti di successo e momenti di turbinio. Il gioco di ruolo è un elemento importante dell’addestramento di massa, dagli scenari d’azione all’attuazione violenta.

Un movimento può iniziare con un singolo individuo. Inizierebbe reclutando, ad esempio, dieci persone che si impegnano a raggiungere un determinato obiettivo o fine, come la riduzione delle emissioni di carbonio rilasciate nell’atmosfera e la riduzione del clima. È in questa fase iniziale che si stabiliscono i primi confini.

Il team iniziale di dieci persone si mette poi al lavoro per cercare di raggiungere cento attivisti. Saavedra spiega che: “Poi ogni persona raggiunge la propria rete per reclutare un totale di 50 persone che partecipino allo stesso evento di formazione di massa. È molto potente quando tutti vengono al primo incontro: è molto catartico.

Questo formalizza o consolida il senso di solidarietà emotiva. Poi lo si usa per far sì che formino una squadra e li si inserisce immediatamente in una formazione di due giorni. Nel movimento delle strutture, non si può mai far partecipare una nuova persona a un corso di formazione e formare una nuova équipe. Ma noi stiamo creando un nuovo sistema in modo che possano crescere e diventare leader”.

Programma

In alcuni casi, la leadership di base avrà già uno slancio. “Quando si ha uno slancio, questo sostituisce le sessioni individuali: si hanno già centinaia di persone in tutto il Paese che chiedono implicitamente una formazione. Si salta la parte dell’identificazione dei leader, perché ci sono già abbastanza persone per una formazione di massa”.

Questo è uno dei vantaggi fondamentali dell’integrazione della tradizione del momentum. “Nella struttura, tutta l’energia degli organizzatori viene spesa per organizzare azioni e riunioni, ma quando si ha il momentum non ci si deve preoccupare di questo – ci si deve solo preoccupare della formazione”.

Le fasi iniziali della campagna devono quindi essere più ambiziose, per soddisfare la domanda della comunità. Saavedra: “Programmare la formazione e inserirla nel calendario. Una certa formazione è meglio di niente quando si ha uno slancio. In questo modo si crea lo spazio e la cultura per la formazione, indipendentemente dalla bravura delle persone. Programmatela, preparate i formatori e la logistica”. La formazione deve definire molto chiaramente “qual è la storia, qual è l’azione”.

L’elemento più importante è l’escalation immediata. Non appena la prima fase di formazione è completata, è il momento di iniziare a “formare i formatori”. La prima generazione di attivisti può essere inviata in diverse regioni geografiche, o in movimenti adiacenti, per iniziare il reclutamento e la formazione. “Programmate cinque sessioni di formazione in cinque regioni diverse. Portate i formatori nelle regioni e iniziate a prenotare le stanze. La maggior parte delle persone inizia a fare azioni senza alcuna capacità. Se lo fai, succede”.

Competenze

Le sessioni di formazione non devono limitarsi a stabilire limiti e confini. Gli attivisti hanno anche bisogno di sostegno. Nella tradizione del momentum, il concetto di aiuto reciproco è fondamentale. “Si pagano le persone con il mutuo soccorso. Se i bisogni emotivi sono soddisfatti all’interno del gruppo, [non] vogliono più soldi o status”. Nella tradizione delle strutture, come i sindacati, il personale può essere pagato e avere altri benefici per il proprio lavoro.

In un movimento attivista quasi tutti sono volontari. “Sono motivati dalla causa. Ma ciò che mantiene le persone coinvolte è se i loro bisogni sono soddisfatti dalla partecipazione al gruppo: possono guarire, possono essere genitori migliori, possono connettersi con la comunità? Vogliamo creare i legami profondi che abbiamo con i partner o con la famiglia”.

La continuità del DNA, il mantenimento di confini sani, è di vitale importanza. Il modello ibrido richiede che la leadership non possa semplicemente dare ordini ai team, poiché ciò violerebbe il principio di autonomia. Pertanto, l’unità e la coerenza sono mantenute attraverso una formazione continua. Questo include una “formazione di aggiornamento”, in modo che gli attivisti passino attraverso la scala dell’impegno e che anche agli attivisti fondatori vengano ricordati la grande strategia e i principi man mano che la campagna matura.

Il movimento deve “creare uno spazio per formare i leader su nuovi problemi, fare spazio per un nuovo apprendimento”. La formazione può concentrarsi su ogni aspetto del DNA. Ci dovrebbe essere una formazione avanzata. Formazione nella formazione. Anche il livello più alto degli organizzatori ha bisogno di formazione”. I formatori dovrebbero identificare gli attivisti altamente qualificati e agevolarli nella formazione di altri team.

SQUADRE

Il dibattito sull’unità e sull’autonomia assume spesso la forma di un disaccordo sulla gerarchia e sul decentramento. La tradizione della struttura è caratterizzata dalla priorità dell’unità, ottenuta facendo affidamento su una gerarchia classica in cui un singolo leader o un gruppo di leadership fornisce teoricamente una strategia unitaria e coerente.

Engler riassume: “La strategia è data dalla leadership, che ha sviluppato una complessa comprensione dell’azione attraverso l’esperienza. Essi devono poi manifestare la loro conoscenza attraverso gli attivisti di base attraverso la gestione e le istruzioni. La metafora naturale è “Tutto ha una testa”. Un essere umano è inteso come se avesse un cervello in cima, che agisce come centro di comando e controllo per il corpo, che esegue i suoi comandi.

La tradizione dello slancio, al contrario, privilegia l’autonomia, che si ottiene sviluppando strutture organizzative decentrate. I membri di base prendono le decisioni, mentre svolgono l’attività in prima linea. La deferenza nei confronti della leadership è scarsa o nulla. I membri devono quindi essere formati alla strategia, in modo da poterla manifestare direttamente e autonomamente. La metafora naturale è quella della stella marina: “Se si stacca un pezzo, può continuare a funzionare anche senza il centro”.

L’antinomia tra unità e autonomia è spesso più sentita in un’organizzazione all’intersezione tra la leadership nazionale e le équipe dei membri, spesso configurate in base alla località geografica. La sede centrale di molte organizzazioni britanniche – comprese le corporazioni – si trova spesso a Londra, con uffici regionali che a volte rappresentano interi Paesi indipendenti, come la Scozia e il Galles. Questo porta quasi sempre a tensioni.

La struttura del team è quindi la pietra angolare di tutti i movimenti ibridi e decentralizzati. È naturale che i fondatori di un’organizzazione, e di fatto qualsiasi membro, possano nutrire serie preoccupazioni sul fatto che i loro colleghi abbiano un alto grado di autonomia. “Le persone sono preoccupate di ‘cedere il controllo’, di vedere la loro piccola strategia cambiata, o di avere colleghi attivisti che fanno solo quello che vogliono”, concorda Engler. Pertanto, devono esserci benefici identificabili.

Visione

Ci sono tre ragioni principali per avere team decentrati: 1. assorbire lo slancio, espandendosi in modo esponenziale; 2. essere immuni dagli attacchi ai leader, grazie a una leadership collettiva e resiliente; 3. incoraggiare la creatività e il coordinamento organici, dando a tutti i membri la possibilità di essere leader.

La struttura dei team all’interno del modello ibrido richiede quindi un’attenzione specifica. L’approccio suggerito da Engler e Saavedra rappresenta una svolta radicale rispetto alla maggior parte delle organizzazioni strutturate per il grado di autonomia concesso agli attivisti di base. Tre persone qualsiasi possono formare un’équipe all’interno del modello ibrido. Da quattro a dodici persone possono formare un’intera nuova organizzazione. Il DNA dell’organizzazione – compresi gli accordi d’azione descritti sopra – deve essere diffuso alle nuove équipe e al loro interno.

Gli attivisti sono incoraggiati a unirsi o lasciare qualsiasi équipe o organizzazione di loro scelta. L’unità d’azione non si ottiene quindi con le votazioni per la gestione dell’intera campagna, ma piuttosto con la creazione da parte dei singoli di équipe e la loro dotazione di volontari. I volontari, dirigendo il loro lavoro, decidono il successo o meno delle squadre. “La campagna più popolare otterrà il sostegno degli attivisti che votano con i piedi e poi del pubblico”.

Va ricordato che non possono esistere l’unità perfetta e l’autonomia perfetta. Le persone si trovano già in uno spettro che va dalla gerarchia al decentramento. Il fatto che esista un’équipe non significa che il potere sia decentralizzato. Un team è un gruppo di individui che hanno deciso di lavorare insieme. La maggior parte delle organizzazioni ha capito i vantaggi di avere dei team. Sono più creativi e produttivi.

L’esempio più eclatante di un’organizzazione con un alto livello di autonomia, ma con una leadership e una struttura, è il Partito Pirata in Svezia. Il fondatore “ha creato una visione e un contenitore, e poi ha permesso a tutti di unirsi”, spiega Engler. “Il Partito Pirata ha dato molta autonomia alle persone. Nel Partito Pirata il coordinatore sostiene il team che prende le decisioni sulla campagna”. È possibile leggere una sintesi completa del metodo organizzativo del Partito Pirata svedese su The Ecologist.

Il ciclo

I fondatori, o il gruppo dirigente di base, devono gettare le basi affinché i team possano essere impiegati con successo. Questo può essere inteso come la creazione del giusto ecosistema per la proliferazione e la sopravvivenza di nuovi individui, e inizia con i fondatori che hanno la giusta cultura e strategia fin dall’inizio.

“La leadership di base non governa, non ha potere decisionale su altre persone. Sono i creatori e gli amministratori del DNA del movimento; non sono un’avanguardia o un organo di leadership centralizzato; non governano; sono l’incarnazione del primo organismo del DNA; lanciano le prime sessioni di formazione; sono i protettori del DNA”.

La metafora naturale potrebbe essere quella botanica: “La leadership sta seminando nuovi team, deve annaffiare e fertilizzare. Ma il seme cresce da solo”. La leadership può anche intendere il suo ruolo di “pastore”. Ciò include la creazione e il sostegno dello “sciame” di nuovi membri e l’aiuto alle équipe locali per il loro funzionamento. Forse la cosa più importante è che la leadership deve partire dal presupposto che l’innovazione viene dalla base. “Aiutate le migliori idee e le migliori pratiche a raggiungere i vertici pubblicizzandole”.

Engler descrive il processo per garantire che le idee migliori si diffondano in tutto il movimento: “A volte ci sono azioni e campagne disperse che emergono. La leadership di alto livello si rende conto che ‘c’è un’azione grandiosa che ha fatto nascere il movimento’. I vertici creano formazione e permettono la diffusione di queste tecnologie, che in realtà vengono inventate dal basso”.

“La mia esperienza è che molte azioni profetiche e complesse richiedono competenze che gli attivisti locali non hanno ancora, ma la leadership di base sì”, conclude Engler. “La leadership di base fornisce grandi piani d’azione e ne misura il successo in base al voto delle persone. Ricevono un feedback dagli attivisti che partecipano alle riunioni di pianificazione e quando raggiungono una massa critica sanno di avere abbastanza persone e questo crea un circolo vizioso”.

---

Questo è il sesto articolo della serie Movement Power di The Ecologist.

The Ecologist, 6 maggio 2024

https://theecologist.org/2024/may/06/movement-power-unity-and-autonomy

Traduzione di Enzo Gargano per il Centro Studi Sereno Regis

---