Potere del movimento: vantaggi e sfide

Brendan Montague

L’approccio del movement power alla costruzione di movimenti di massa presenta molti vantaggi, ma anche alcuni problemi. Come procedere?

L’approccio al potere del movimento per costruire la partecipazione di massa alle campagne per un cambiamento sociale diffuso si sviluppa come un ibrido tra le tradizioni apparentemente antitetiche di “struttura” e “slancio” dell’organizzazione comunitaria. Ma questa sublimazione significa che le sfide, così come i benefici, di ciascun approccio sono potenzialmente conservati.

In effetti, il metodo organizzativo della struttura è stato sviluppato attraverso le generazioni come risposta al fatto che la partecipazione di massa ai movimenti oscilla, degenera in lotte intestine o manca di efficacia contro istituzioni rigide come il governo e la sua polizia.

Al contrario, la tradizione dello slancio si è evoluta in opposizione alle rigide gerarchie e burocrazie delle organizzazioni strutturate, che a loro volta sono spesso crollate quando i leader radicali sono stati assimilati allo status quo o sono diventati sempre più smaniosi di potere. In che modo la loro fusione può risolvere questi problemi?

Le culture

Paul Engler e Carlos Saavedra di Momentum Community hanno presentato un nuovo modello “ibrido” di organizzazione una decina di anni fa nella loro serie di formazione su YouTube. Lo stesso modello è presentato in modo chiaro ed economico in Movement Power: A Toolkit for Building Power in a Time of Crisis, pubblicato da Tipping Point UK. È stato adottato come “bibbia” da Extinction Rebellion ed è stato utilizzato da un’ampia gamma di movimenti sociali negli ultimi anni.

Una differenza tra la tradizione della struttura e quella dello slancio riguarda la leadership, e qui l’opposizione sembra inconciliabile. Il modello della struttura prevede che una leadership sappia come organizzarsi e impari dall’esperienza. Può semplicemente dirigere i membri, mettendo in pratica le conoscenze acquisite. Tuttavia, con la tradizione dello slancio c’è poca o nessuna leadership direttiva. Gli attivisti hanno autonomia e sono liberi di lanciare proteste come e quando vogliono.

Filosofi come Aristotele ed Hegel hanno praticato la logica utilizzando un sistema di speculazione che prevedeva il passaggio dalla proposizione al suo opposto o al suo negativo, per poi arrivare a una conclusione dedotta da entrambi. Hegel usava il termine “sublazione” per sostenere che il “positivo” della tesi e il “negativo” della sua antitesi vengono mantenuti nella sintesi.

Questo stile di ragionamento è alla base dell’approccio ibrido. La proposizione è che un movimento sociale ha bisogno di struttura – ha bisogno di leadership, controllo, regole. La contraddizione è l’affermazione opposta secondo cui i movimenti sociali devono essere “dal basso verso l’alto” e gli attivisti hanno bisogno di autonomia e di creare e infrangere le proprie regole. La conclusione di entrambe è che un’organizzazione efficace deve avere sia struttura che autonomia.

Le teorie contrastanti del cambiamento sono il fulcro del conflitto all’interno del movimento.

L’obiettivo filosofico dell’approccio ibrido all’organizzazione non è quello di fingere che la struttura o la tradizione dello slancio siano irreprensibili o prive di problemi, ma piuttosto di avere una discussione chiara e aperta sui punti di forza e di debolezza di entrambe, al fine di sviluppare un metodo e una cultura chiari che possano affrontare questi problemi onnipresenti, se non universali.

Il modello ibrido cerca di risolvere la contraddizione tra struttura e slancio, soprattutto in termini di leadership, per creare un’unità di intenti con autonomia e diversità per i suoi attivisti e nelle sue azioni. Tuttavia, questa assimilazione non risolve tutti i problemi di ciascuna tradizione. Il punto è sviluppare regole, pratiche e culture specifiche nel movimento per risolvere i problemi che gli approcci della struttura e dello slancio non sono riusciti ad affrontare – e che a volte si sono trasformati in shibboleth.

La rivoluzione

Ci sono problemi specifici che si sviluppano in quasi tutti i movimenti. Il movimento stesso deve sviluppare una guida che permetta di anticiparli, spesso chiamata “vaccinazione” o “inoculazione”. In altre parole, “preparare i leader a gestire i problemi previsti più comuni”.

In questo articolo esaminiamo le differenze, le contraddizioni, tra le tradizioni di struttura e di slancio per identificare i problemi centrali che i movimenti hanno tentato di risolvere. Possiamo quindi cercare di trarre le soluzioni da entrambe le tradizioni e inventare nuovi approcci che riuniscano finalmente gli attivisti con un’unità di intenti e un’autonomia d’azione.

Le contraddizioni tra i due approcci possono essere viste al livello più profondo, nella teoria del cambiamento. La contraddizione tra le diverse teorie del cambiamento è spesso articolata nei movimenti sociali come un conflitto tra gli attivisti che vogliono ottenere un cambiamento per una classe o un gruppo di persone nella società attraverso, ad esempio, cambiamenti politici, e quelli che vogliono “prefigurare” il cambiamento adottando e diffondendo una nuova cultura nel movimento stesso. Un’organizzazione strutturata potrebbe fare pressione per ottenere la parità di retribuzione sul posto di lavoro; un movimento di slancio vorrà praticare l’uguaglianza radicale all’interno del movimento stesso e poi nella comunità più ampia.

Paul Engler e Carlos Saavedra, nella loro serie di video di formazione pubblicati su YouTube, sostengono che le tradizioni di struttura e di slancio hanno “cornici cognitive” diverse. La prima cerca il controllo, mentre la seconda vuole prefigurare la libertà. Ciò può essere visto più chiaramente nella contraddizione tra l’approccio della struttura alla sfida e al cambiamento delle istituzioni esistenti, o “fare il cambiamento”, e coloro che vogliono impegnarsi in azioni prefigurative che riguardano il “vivere la rivoluzione” o “essere il cambiamento che si vuole vedere nel mondo”.

Ciclo

“Le teorie conflittuali del cambiamento sono il fulcro del conflitto all’interno del movimento”, sostiene Engler. “L’80% dei dibattiti o dei disaccordi all’interno di un movimento deriva dall’incapacità di sviluppare una teoria del cambiamento condivisa. Spesso si tratta di stabilire se le persone ritengono che il cambiamento possa essere raggiunto attraverso una protesta simbolica, di solito attuata per sensibilizzare l’opinione pubblica e ottenere il sostegno del pubblico, o una protesta strumentale, attuata per causare disagi e costi per i potenti”.

Il modello ibrido, in altre parole, conserva molti dei problemi riscontrati sia nella tradizione della struttura che in quella dello slancio. Questo articolo riassume il modo in cui Engler e Saavedra identificano e descrivono questi problemi e poi propongono soluzioni specifiche.

Possiamo notare che il metodo della speculazione logica viene ripetuto. L’ibrido passa dall’essere la sintesi di struttura e slancio a essere la propria tesi. Si individua quindi la sua antitesi – la sua negazione, i problemi pratici che si presentano – per sviluppare un’ulteriore sintesi in cui la contraddizione di fondo tra collettività e autonomia viene essa stessa risolta o gestita. Questa è la salsa magica.

Saavedra riassume: “Ci sono molte cose che ci impediscono di fare ciascuno degli elementi del ciclo dello slancio. Ci sono sempre dei problemi e dobbiamo affrontarli prima del lancio. Il modello di integrazione è ancora una soluzione ai problemi riscontrati dalla tradizione della struttura e anche dalla tradizione del momentum”.

PROBLEMI DI SLANCIO

La tradizione dello slancio si trova spesso ad affrontare problemi che rientrano in tre grandi categorie: la teoria prefigurativa del cambiamento, la metanarrativa e i principi (soprattutto la nonviolenza).

Prefigurazione

La teoria prefigurativa del cambiamento e l’approccio possono spesso avere dei vantaggi, come garantire una controcultura e un insieme di valori più forti. Questo può manifestarsi con attivisti che si identificano come anarchici e punk, o socialisti e rock.  Questo permette loro di mantenere convinzioni condivise di fronte alla cultura dominante, di sviluppare un profondo livello di impegno e di creare culture in cui ognuno si prende cura dei bisogni individuali dell’altro.

Ma l’approccio prefigurativo ha anche dei punti deboli. Può essere alienante per il pubblico. L’uso di un linguaggio speciale, gli abiti indossati e persino la scelta dei luoghi per gli eventi possono rafforzare una controcultura che esclude molti settori del pubblico. L’approccio rischia di rafforzare il settarismo ideologico.

La cultura prefigurativa può includere un’incredibile critica alla tradizione della struttura. In effetti, alcuni all’interno del movimento sono anche eccessivamente “paranoici nei confronti della cooptazione, quando un movimento politico vuole effettivamente essere adottato e sostenuto dalla comunità più ampia, comprese le istituzioni dominanti”. Le teorie prefigurative del cambiamento comportano problemi che si ripercuotono a cascata in ciascuno degli stadi del ciclo dello slancio.

Ci sono attivisti che “pensano che l’azione stessa sia il mezzo e il fine insieme”. Il punto centrale della rivoluzione è farlo subito. Questo non deve essere necessariamente in conflitto, ma spesso le ipotesi prefigurative non si adattano alla teoria del cambiamento e alla grande narrazione. Il cerchio dei tamburi disturba altri membri del pubblico? Per esempio, i comunisti potrebbero creare delle comuni e gli anarchici sono spesso propensi a creare “zone autonome temporanee”. Tuttavia, questo approccio non attiva il sostegno della popolazione generale. Le comuni istituite negli anni ’60 non erano “rilevanti per il pubblico” e non sono riuscite ad aumentare il sostegno al movimento contro la guerra.

La leadership

Un ulteriore problema che si presenta per il modello di organizzazione momentum si verifica quando il nucleo centrale della leadership sviluppa e comprende il complesso DNA e la grande strategia del movimento – si identifica con la metanarrativa della campagna – ma non riesce a trasferirlo ai membri. Inoltre, la leadership tenta di risolvere i problemi direttamente e non riesce a “formare per risolvere i problemi”.

Le persone che non credono nella creazione di metanarrazioni che permettano agli attivisti di dialogare con il pubblico creeranno invece narrazioni che isolano il pubblico. Engler è critico nei confronti della metanarrazione anti-polizia “ACAB”. Sostiene che questa posizione radicale “non dialoga con il pubblico”. Egli fa riferimento ai manifestanti di Occupy Oakland e sostiene che il pubblico era generalmente favorevole alla polizia e quindi slogan come ACAB avrebbero alienato i neutrali della campagna. Questa analisi ha preceduto il movimento “abolire la polizia” negli Stati Uniti e non è invecchiata bene.

La campagna per la Proposition 187 in California, 30 anni fa, ha dato luogo a grandi raduni e a “momenti di agitazione”. La campagna era a favore della naturalizzazione degli immigrati negli Stati Uniti. Saavedra sostiene che nel tempo le marce sono state dominate dalla bandiera messicana. Questo ha causato un problema perché alcune comunità di migranti non erano in realtà originarie del Messico. Saavedra: “Abbiamo discusso molto su questo… è difficile coinvolgere il pubblico americano quando abbiamo bandiere di altri Paesi”. La leadership ha deciso di adottare la bandiera a stelle e strisce nelle marce del 2016 e questo “ha avuto un grande successo nel parlare alla maggioranza del pubblico”.

Potere del moviemnto

A roll of film from 1994 – previously scanned and posted here, but with some of the images missing. By David Prasad from Welches, OR., United States – March Against Prop 187 in Fresno California 1994, CC BY-SA 2.0, Link

Autonomia

La tradizione del momentum, con la sua forte enfasi sull’autonomia degli attivisti, può non riuscire a coagularsi attorno a un obiettivo chiaro e a un insieme di principi. Per Engler, in particolare, una delle preoccupazioni principali è il fallimento dei fondatori nello sviluppo di una disciplina e di una cultura che si oppongano alla violenza: nella sua definizione, questa include gli atti di violenza rivolti alle persone o alle proprietà. In effetti, egli mette in guardia contro “la malattia della violenza” e si schiera contro una “diversità di tattiche”, che interpreta come un codice per “tutto è permesso”. Il modello ibrido dipende dal sostegno popolare attivo che, per Engler, significa che la violenza è semplicemente impraticabile, anche al di là delle preoccupazioni etiche.

Engler descrive la partecipazione alle manifestazioni per la giustizia globale a Quebec City contro l’ALCA “quando gli organizzatori hanno perso il controllo”. Afferma: “Ho visto persone lanciare molotov contro i poliziotti in una zona che doveva essere non violenta – e abbiamo perso molto sostegno pubblico negli Stati Uniti, in Canada e in tutto il mondo. La gente fa fatica a simpatizzare con la violenza”. C’era una grande coalizione di sindacati e chiese, ma quando ci sono state le molotov “molti di loro si sono ritirati – avevano paura del movimento”. Ha aggiunto: “Possiamo fare nonviolenza militante perché c’è la possibilità di scegliere di essere coinvolti, ma non possiamo avere violenza e distruzione di proprietà”.

Engler fa riferimento a Gandhi. Afferma che il leader indiano dei diritti civili insisteva sul fatto che mantenere la disciplina nonviolenta era la sfida più grande della sua esperienza. Gandhi, nella sua Autobiografia, fa riferimento all’“errore di calcolo dell’Himalaya”. Englar riassume questa storia dicendo che Gandhi ha dato vita a un movimento in India ma “ne ha perso il controllo”. Una volta che la cultura diventa violenta, diventa molto difficile creare di nuovo la nonviolenza. “Dovette fermare l’intero movimento e digiunò fino alla morte contro il suo stesso popolo. È stata una cosa incredibilmente difficile e impegnativa da fare e molto dura per il movimento. Ma ha dovuto farlo per ricominciare”.

PROBLEMI DI STRUTTURA

La tradizione della struttura ha i suoi problemi, che a loro volta saranno portati nel modello ibrido di organizzazione. Le sfide principali per la tradizione delle strutture sono: la necessità percepita di controllo da parte della leadership su una base di attivisti disordinati; il timore di una rapida escalation – e crescita – di questa base disordinata e l’incapacità di soddisfare la necessità di assorbimento – la formazione e l’empowerment della base disordinata.

Esigenze strumentali

La tradizione della struttura è spesso limitata perché si concentra su richieste strumentali: che si tratti di un sindacato che sciopera per un aumento di stipendio, di ambientalisti che fanno pressione per una maggiore regolamentazione della protezione dell’acqua e persino di una campagna per il clima che chiede ai media di essere più onesti e sinceri sulla minaccia rappresentata dalla combustione dei combustibili fossili. Queste richieste strumentali possono portare benefici reali agli attivisti e alle comunità settoriali che rappresentano. Ma spesso non riescono a fare appello al pubblico in generale. Poiché la tradizione dello slancio dipende dal sostegno popolare attivo, ha sviluppato un metodo basato su richieste simboliche che conquistano i cuori e le menti – anche se sono fuori portata o forniscono un beneficio materiale meno significativo.

La costruzione di una coalizione spesso implica un conflitto tra filosofie e teorie del cambiamento, perché le istituzioni strutturali hanno le loro esigenze strumentali. Se si ha una teoria del cambiamento di tipo strutturale, si adotterà un linguaggio che il legislatore di riferimento comprenderà e rispetterà, mentre se si ha una teoria del cambiamento di tipo momentaneo si adotterà un linguaggio che galvanizzerà il pubblico.

Come esempio viene citato il movimento locale DREAM Act, in cui gli attivisti della struttura volevano l’introduzione di tasse universitarie per gli studenti immigrati. Saavedra sostiene che: “Questo è ciò che vogliono gli attivisti, ma non è qualcosa che interessa al pubblico”. L’influenza della tradizione del momentum, con l’attenzione alle richieste simboliche, ha dato alla richiesta il nome di “Massachusetts DREAM Act”: questo perché la proposta di DREAM Act ha ottenuto buoni risultati nei sondaggi, è ben nota e parla del sogno americano, della percezione che le persone hanno di ciò che significa essere americani e della storia comune della migrazione.

La tensione tra la tradizione della struttura e il suo richiamo a richieste strumentali e la tradizione dello slancio con le sue richieste simboliche può essere vista in particolare nei movimenti per il clima. Bill McKibbon, il veterano della campagna per il clima, ha lanciato la campagna di disinvestimento dal clima nei campus universitari statunitensi, che si è poi diffusa nel Regno Unito e in tutto il mondo.

Engler sostiene che: “Il grande obiettivo strategico della campagna di disinvestimento è ottimo. Ma il problema è che c’è molto disaccordo, c’è un conflitto nella teoria del cambiamento. Se si vuole conquistare l’opinione pubblica, non importa tanto se si ottengono piccole vittorie materiali. È necessaria un’opinione pubblica di massa. Molti attivisti non credono di poter cambiare il clima politico”.

Poi passa all’esempio dei diritti delle persone LGBTQIA+, dove in pochi decenni c’è stato un cambiamento sismico nell’opinione pubblica e nella legislazione. “Molte persone non avrebbero previsto gli enormi cambiamenti per gli omosessuali. Perciò avrebbero fatto una campagna per ottenere piccoli vantaggi materiali per le persone”. Tuttavia, il movimento per i diritti LGBTQIA+ negli Stati Uniti, sostiene Engler, si è schierato a favore di azioni simboliche “perché vogliamo cambiare l’intera opinione pubblica su una questione, e non concentrarci sui guadagni materiali”. Conclude: “Se hai una teoria del cambiamento e la condividi con le persone, allora queste possono capire le richieste simboliche”.

Escalation

La preoccupazione principale per i leader delle strutture è il bisogno di controllo. Le organizzazioni strutturate possono preoccuparsi delle battaglie interne per mantenere la leadership, sottraendo energie al vero lavoro di lotta contro l’avversario. Altrettanto importante è il timore che l’intensificarsi di una campagna e l’assorbimento di nuovi membri possa creare sfide ingestibili per la leadership in carica.

Il timore di un’escalation non è irragionevole. “Istituzioni come i sindacati rappresentano molte persone e detengono molte risorse. Se perdono i contratti, perdono denaro, perdono il lavoro, le prestazioni sanitarie per i figli. Quando si inaspriscono è davvero spaventoso, perché stanno mettendo in gioco molto”.

Inoltre, molte organizzazioni strutturate hanno poco potere, ma ne hanno quanto basta per difendere alcuni dei loro interessi. Questo può derivare da relazioni, ad esempio con i politici. Queste relazioni sono messe a rischio dall’intensificarsi dell’azione diretta. “State colpendo l’opposizione come un nido di vespe”, dice Paul. “Sappiamo di polarizzare l’opposizione contro di noi”.

Il movimento per i diritti civili, dopo i sit-in studenteschi degli anni ’60, ha subito “un tremendo contraccolpo”, con la presa di potere da parte dei suprematisti bianchi in molti Stati del Sud. Il Ku Klux Klan (KKK), organizzazione suprematista bianca, ha vissuto una vera e propria rinascita. “Era difficile immaginare che se si fossero intensificati l’opposizione sarebbe diventata più potente. Avevano la convinzione che sarebbero diventati più potenti e che i razzisti del sud e il KKK si sarebbero isolati dal resto dell’opinione pubblica”.

Lo stesso problema si ripropone oggi, con il dispiegamento di azioni dirette da parte dell’XR che si scontra con l’introduzione da parte del governo britannico di leggi sempre più restrittive contro qualsiasi tipo di protesta, limitando così l’impatto di altri gruppi di attivisti. Carlos: “Se si inasprisce la situazione, si otterrà una maggiore opposizione? È una preoccupazione molto seria”.

La tradizione della struttura, con le sue organizzazioni gerarchiche, non è quindi preparata e anzi si oppone attivamente all’escalation. Difenderanno i ristretti guadagni organizzativi contro la divulgazione delle questioni; vogliono mantenere il controllo completo delle azioni, per evitare arresti o costi; sono vulnerabili al fatto che le leadership siano compromesse o si vendano.

Tuttavia, il modello ibrido basato sul circolo dello slancio richiede esattamente il contrario. Le organizzazioni forti devono rischiare l’escalation; un’escalation ben pianificata crea eventi scatenanti e, a volte, momenti di turbinio; c’è una teoria comune del cambiamento, le persone possono essere assorbenti che adottano la grande strategia e lavorano sulla polarizzazione, questo crea un sostegno popolare attivo e un movimento più forte; questo procede a livelli ancora più alti di escalation.

Saavedra osserva che: “Se fosse facile, molte persone lo farebbero. Ma non è facile. Dobbiamo fare molto bene le tre cose perché il ciclo si muova in cerchio per creare il momento del turbine di cui parliamo”.

Assorbimento

Le organizzazioni strutturate, soprattutto quando sono piccole, possono avere una mancanza di comprensione e anche di capacità di assorbimento. Immaginiamo che ci siano 20 persone al di fuori dell’organizzazione che hanno sentito parlare del grande lavoro e vogliono aiutare: sapete che lavoro dare loro? Il manager dirà: “Posso programmare 20 sessioni individuali”. Ma cosa succede se in questo momento ci sono 2.000 persone all’esterno? Saavedra chiede: “Cosa facciamo con tutte queste persone?”. È necessaria la grande teoria giusta, la formazione e il supporto adeguati e la struttura organizzativa giusta che possa invitare le persone e metterle al lavoro.

C’è anche la paura di perdere il controllo organizzativo. Se avete cento membri e portate 200 nuove persone, il potere e la democrazia dell’organizzazione cambieranno. Saavedra ammette che: “I nuovi membri potrebbero addirittura rovesciare la leadership dell’organizzazione”.

Il movimento per i diritti dell’immigrazione nel 2006 è culminato con la marcia di 1,2 milioni di persone a Los Angeles. Gli attivisti si sono riuniti per tenere unito il movimento, per intensificare e accelerare lo slancio. Tuttavia, Saavedra sostiene che alcuni importanti leader dei diritti umani e del lavoro dicevano: “Perché vogliamo continuare a farlo? È stato un fuoco di paglia. Non abbiamo nuovi leader, non abbiamo più risorse, il sindacato non ha guadagnato iscritti. Chi se ne frega di un colpo di fulmine?”.

Tuttavia, il fatto che il movimento sia stato in grado di assorbire migliaia di attivisti e di fornire istruzione e formazione politica ha determinato un cambiamento storico nell’opinione pubblica. Questo è stato vero anche se gli attivisti non sono riusciti a raggiungere la richiesta strumentale di far adottare la legge DREAM.

La vecchia leadership non è riuscita a vedere i cambiamenti a lungo termine. “Ciò che non hanno misurato è stato l’aumento del 15-20% dell’affluenza alle urne alle elezioni successive e il fatto che circa il 25% dei latinos repubblicani ha effettivamente abbandonato il partito. Le richieste simboliche, la rapida escalation e l’assorbimento hanno fatto sì che nella campagna si riversassero ingenti risorse, con impatti reali. “Se si dovessero contare i media televisivi, il canvasing… per ottenere un tale spostamento storico di voti, sarebbe impossibile crearlo con le risorse della struttura”.

Engler e Saavedra sono favorevoli a un modello ibrido di organizzazione che mantenga il meglio delle tradizioni di struttura e di slancio. Tuttavia, non sostengono che tale fusione risolverà automaticamente le sfide più difficili dell’attivismo. È invece importante che i fondatori e gli attivisti reclutati nel movimento imparino l’uno dall’altro e sviluppino soluzioni nuove e migliori ai problemi che ogni campagna inevitabilmente dovrà affrontare. In questo articolo ho riassunto i principali malesseri individuati da Engler e Saavedra. Nel prossimo articolo descriverò brevemente le loro ricette.


Questo è il quinto articolo della serie Movement Power di The Ecologist.

Fonte: The Ecologis, 29 aprile 2024

https://theecologist.org/2024/apr/29/movement-power-benefits-and-challenges

Traduzione di Enzo Gargano per il Centro Studi Sereno Regis


 

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